Соперничество с Procter&Gamble помогло Colgate-Palmolive выжить и закрепиться на рынке

Вести бизнес на рынке, где главенствуют крупные корпорации с миллиардными рекламными и исследовательскими бюджетами, — дело нелегкое и порой неблагодарное. Однако именно в таких условиях уже многие десятилетия приходится действовать американской компании Colgate-Palmolive — известному в международном масштабе поставщику средств личной гигиены и для ухода за полостью рта.

Практически на протяжении всего ХХ века эта компания была вынуждена соперничать на своем основном рынке с агрессивным и более мощным конкурентом в лице Procter&Gamble (P&G). Поиск способов такого противостояния стал для Colgate краеугольным камнем стратегии. Итак, по порядку.

Colgate-Palmolive, два года назад отметившая свое 200-летие, может похвастать званием одной из старейших компаний, представленных на мировом потребительском рынке. Она отсчитывает свою историю с 1806 г., когда 23-летний предприниматель Уильям Колгейт открыл в Нью-Йорке магазин по продаже крахмала, свечей и мыла, которые выпускал на своей фабрике. Шли годы и десятилетия, компания постепенно росла, обзаводилась новыми партнерами, помогавшими ей с выходом на новые рынки, строила новые фабрики и расширяла ассортимент. Так, в 1873 г. Colgate стала выпускать зубную пасту в баночках, а в 1896 г. ее инженеры изобрели сминающийся тюбик из мягкого металла, из которого пасту можно было выдавливать. Такие тюбики практически без изменений применяются Colgate более ста лет.

Основные финансовые показатели деятельности Colgate

Показатель	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Доход, млрд. USD	9,90	10,58	11,40	12,24	13,79
Чистая прибыль, млрд. USD	1,42	1,33	1,35	1,35	1,74

Уже в начале XX в. американский рынок моющих средств и товаров личной гигиены принял практически современный вид: есть лидер — Procter&Gamble — и все остальные. Это заставило игроков, оказавшихся на вторых ролях, искать способы выживания. Компания Colgate выбрала два пути: международную экспансию и консолидацию. В 1913 г. она открыла свой первый иностранный филиал в Канаде, а сразу после окончания Первой мировой войны вышла на рынки Франции, Великобритании, Германии, Австралии, Мексики. Впоследствии зарубежная активность стала одним из приоритетных направлений бизнеса Colgate: за счет растущих операций за пределами США компания компенсировала отставание от P&G на американском рынке.

В 1920-е годы Colgate приняла активное участие в волне консолидации, изрядно перекроившей облик американского потребительского рынка. Ключевым для компании стало слияние в 1928 г. с Palmolive-Peet — крупным производителем мыла и моющих средств. В октябре 1929 г. планировалось еще одно крупное объединение, в ходе которого к Colgate-Palmolive-Peet должна была присоединиться компания Kraft Phenix Cheese (будущая Kraft Foods). Вероятно, в случае создания такого союза история Colgate пошла бы по другому пути, но через четыре дня после подписания соглашения произошел крах на Нью-Йоркской фондовой бирже, ставший первым актом Великой Депрессии. Руководители Colgate и Kraft приняли решение выживать в одиночку.

В результате Colgate успешно компенсировала снижение продаж в США резким расширением зарубежных операций. На протяжении 1930-1940-х годов она покрыла своими филиалами всю Южную Америку, проникла в ЮАР, в некоторые страны Азии, в частности в Индию. В 1939 г. ее доходы впервые превысили $100 млн и не падали ниже этого уровня даже во время Второй мировой войны.

Однако, как ни странно, послевоенный экономический бум положил конец безбедному существованию Colgate. Программа международной экспансии к концу 1940-х завершилась: Colgate была представлена на всех основных рынках. Возможности для экстенсивного развития были практически исчерпаны. А между тем конкуренты из P&G сами почувствовали вкус к расширению бизнеса вне Соединенных Штатов. На протяжении 1940-1950-х годов корпорация распространила свои операции на все внешние рынки, где присутствовала Colgate. Причем P&G могла вложить в международную экспансию больше средств, чем ее более скромный по размерам конкурент. С этого момента и на долгие десятилетия борьба с более крупным и сильным соперником стала главной заботой сменявших друг друга руководителей Colgate. На первых порах ставка была сделана на создание новых продуктов и брендов. На протяжении второй половины 1940-х годов и в 1950-х годах Colgate выпустила несколько успешных новинок — стиральный порошок Fab, моющее средство Ajax, зубную пасту Ultra Brite и др. Однако в долгосрочной перспективе эта политика вряд ли могла принести успех: на каждый новый продукт Colgate конкуренты из P&G могли выпустить три своих.

Тогда руководство компании решило диверсифицировать бизнес, уменьшить долю доходов, приходящихся на наиболее конкурентные сегменты рынка, в пользу новых секторов, интерес к которым со стороны P&G был не настолько сильным. В рамках этой стратегии в 1970-х годах Colgate осуществила ряд поглощений. В состав компании влились Kendall&Company (расходные материалы для медицинских учреждений и промышленных предприятий), Helena Rubinstein (косметика и парфюмерия), Riviana Foods (рис, корм для животных, сладости, кошерная пища), Charles A.Eaton (спортивная обувь для гольфа и тенниса) и пр. Кроме того, компания заключила ряд маркетинговых соглашений по совместной продаже товаров, способных конкурировать с ведущими американскими торговыми марками (например, бритвенных систем Wilkinson Sword).

По большому счету, эта политика потерпела полный провал. Руководство компании, естественно, не смогло интегрировать эти разрозненные приобретения в общую структуру, каждое из них имело свои проблемы, решать которые не было ни денег, ни сил. А инвестиции, вложенные в развитие купленных фирм, были, по сути, вынуты из карманов ключевых подразделений. К концу 1970-х Colgate утратила весомую часть американского и мирового рынков в таких секторах, как средства личной гигиены и моющие средства, в пользу P&G. В первой половине 1980-х большая часть непрофильных подразделений была продана. Из всех приобретений 1970-х годов в структуре Colgate остался только бизнес по продаже корма для домашних любимцев, продемонстрировавший высокий уровень доходности.

В такой непростой обстановке в Colgate произошла очередная смена власти. Одного ветерана компании Кейта Крейна в 1984 г. сменил другой — 45-летний Ройбен Марк, с гарвардским дипломом пришедший в Colgate в 1963 г. в качестве стажера рекламного отдела. Марк оказался “долгожителем”: он руководил компанией на протяжении 23 лет, что представляет собой достаточно редкий случай в современном мире крупных корпораций. Именно с ним связаны все последующие достижения и неудачи Colgate.

История противостояния Colgate-Palmolive и Procter & Gamble

Эпоха Ройбена Марка

Большую часть своей карьеры Ройбен Марк провел за пределами США, в основном в странах Латинской Америки. Его первоначальной сферой деятельности был маркетинг, что впоследствии определило его повышенный интерес к рекламе как основному методу стимулирования продаж. Возглавляя с начала 1970-х годов зарубежные подразделения (в 1972 г. он был назначен главой филиала Colgate в Венесуэле), Марк привык полагаться на собственные силы и людей, находящихся рядом, а также развил в себе качества наставника и вдохновителя. “Чем больше власти у вас есть, тем реже вам нужно ее применять”, — утверждал он, уже будучи генеральным директором с многолетним стажем.

По словам Ройбена Марка, лидер должен представлять себе деятельность компании в виде колоколообразной кривой (гауссианы). С левой стороны на ней будут показаны очень плохие результаты отдельных подразделений, справа — наоборот, очень хорошие. Большая часть деятельности компании будет находиться где-то посередине. При этом задача руководителя заключается в том, чтобы путем постепенного внедрения и поддержки небольших улучшений постоянно сдвигать всю кривую в правую сторону. “Это не романтично, не зрелищно и совсем не революционно (если учесть, что Карл Фридрих Гаусс нарисовал кривую нормального распределения, опосредованно описываемую мистером Марком, в начале XIX века, то не революционно. — Ред.), — описывает свою стратегию Ройбен Марк, — но в долгосрочном плане приносит результат”.

Свою деятельность на посту генерального директора Colgate Ройбен Марк начал с широкомасштабной реструктуризации. За два года он закрыл несколько неэффективных фабрик, сократил несколько сот рабочих мест и распродал еще остававшиеся в составе компании непрофильные подразделения. Благодаря этому Colgate получила в свое распоряжение дополнительные финансовые ресурсы, которые были немедленно вложены в развитие. Вместо того чтобы уходить от конкуренции с P&G в отдельные рыночные ниши и на второстепенные направления, как было ранее, Colgate снова повернулась лицом к своему извечному сопернику, концентрируясь на ключевых для себя секторах личной гигиены и средствах для ухода за полостью рта.

Во второй половине 1980-х и в начале 1990-х годов Colgate сделала ряд приобретений, каждое из которых усиливало ее позиции на приоритетных рынках. Например, именно тогда в состав компании вошла фирма Mennen с ее известным дезодорантом Mennen Speed Stick. А покупка компании Vipont Pharmaceutical, специализирующейся на продуктах для ухода за полостью рта, дала Colgate не столько дополнительные доходы, сколько квалифицированные исследовательские кадры.

Одновременно компания начала продвигать свои продукты в новых рыночных странах СНГ, Восточной Европы, в Китае. В 1992 г. было создано украинское подразделение, хотя его деятельность всегда была довольно ограниченной. И сейчас многие продукты попадают в Украину через российский филиал, который, в свою очередь, также считается в Colgate второстепенным. Так, на веб-сайте Colgate нет ни российской, ни украинской страничек, хотя там представлены все восточноевропейские страны ЕС. Впрочем, на все эти рынки одновременно с Colgate вышли P&G и другие основные конкуренты, так что здесь речь идет скорее об удержании имеющихся позиций, чем о захвате новых.

В начале 1990-х Colgate смогла добиться важного прорыва на рынке зубной пасты. Специалистам компании удалось найти метод включения антибактериального хлорорганического вещества триклосан (triclosan) в особый полимер, который держался на зубах в течение 14 часов. Новый продукт, получивший название Total, совершил в 1992 г. триумфальное шествие по сотне стран, а в 1997 г., после завершения длительной бюрократической процедуры лицензирования, успешно дебютировал и в США. При запуске этой новинки Colgate провела крупнейшую рекламную кампанию в своей истории стоимостью $100 млн и не прогадала: благодаря Total ей удалось впервые за много лет занять первое место на американском рынке зубной пасты, оттеснив P&G с ее брендом Crest на второе место.

Руководство Procter&Gamble решило взять реванш. И в конце 1990-х на рынке зубной пасты разразилась настоящая маркетинговая война, одним из проявлений которой стало резкое увеличение рекламных бюджетов. А в начале 2000 г. империя P&G нанесла ответный удар в виде отбеливающей пасты Crest White Strips. Аналогичный продукт Colgate Simply White запоздал и не пользовался у потребителей той же популярностью. В результате лидерство Colgate на американском рынке зубной пасты серьезно пошатнулось: компания по-прежнему опережала конкурента по общему объему продаж, но в 2001 г. ее преимущество сократилось до минимума.

Противостояние с P&G, обладавшей куда более мощным рекламным бюджетом, дорого обошлось Colgate. Кроме того, доходность ее бизнеса в первой половине 2000-х годов снизилась из-за подорожания сырья и усиления влияния Wal-Mart и других сетей супермаркетов, опустивших цены на зубную пасту до минимума. Продолжать прежнюю политику становилось все труднее, и в декабре 2004 г. Colgate объявила о новой широкомасштабной реорганизации.

Вектор роста

Перемены, предложенные Ройбеном Марком, были весьма болезненными. Согласно утвержденному им плану, за четыре года предусматривалось закрытие 26 из 78 фабрик компании и увольнение 4,4 тыс. из 38 тыс. человек ее персонала. Все подразделения Colgate должны были быть подвергнуты жесткому отбору и не прошедшие его предназначались к закрытию или продаже. Как говорил Ройбен Марк, его компания не могла конкурировать с P&G на всех фронтах, но была обязана выбрать ряд приоритетных направлений, на которых могла поддерживать высокую конкурентоспособность.

Colgate против Procter&Gamble

Показатель	Colgate	Procter&Gamble
Доход, млрд. USD	12,2	68,2
Операционная прибыль, млрд. USD	2,2	13,2
Операционная маржа, млрд. USD	17,6	19,4
Расходы на НИОКР, млрд. USD	242	2075
Доля расходов на НИОКР в затратах, %	2,0	3,0
Численность сотрудников, тыс. чел.	38	138
Количество брендов – «миллиардеров»	1	23
Данные за 2006 год

Как оказалось вскоре, Colgate поступила правильно и вовремя. В январе 2005 г. пришло сообщение о поглощении корпорацией P&G компании Gillette, в результате чего главный конкурент Colgate получил в свое распоряжение популярный бренд Oral-B. Чтобы удержать лидерство в такой ситуации, нужно было быть готовым пойти на еще более значительные маркетинговые затраты и ускорить создание новых продуктов.

Естественно, не стоило пренебрегать и таким испытанным методам увеличения объема доходов, как поглощение. В 2006 г. в американских деловых кругах ходили упорные слухи о том, что именно Colgate выступит покупателем подразделения потребительских товаров Pfizer, выставленного к продаже фармацевтической корпорацией. Наиболее ценным брендом в этом портфеле считалась серия продуктов для ухода за полостью рта Listerine, с которой Colgate к тому же связывали длительные партнерские отношения и совместные маркетинговые акции. Однако Ройбен Марк отказался от приобретения, и подразделение было куплено за $16,6 млрд корпорацией Johnson&Johnson.

Как впоследствии рассказывал Ройбен Марк, ему нелегко было отказаться от такого привлекательного бренда, как Listerine, но доводов против оказалось больше, чем за. Как признавался Ройбен Марк, его смутило хотя бы то, что очень многие рыночные аналитики отзывались о покупке Colgate подразделения Pfizer как о практически решенном деле. “Когда кто-то говорит вам о сделке, которая бывает раз в жизни и которую никак нельзя пропустить, вы просто обязаны развернуться и бежать в противоположном направлении”, — говорит он. В результате Colgate совершила совершенно другое приобретение, выложив $100 млн наличными за Tom's of Main — лидера на американском рынке так называемой “натуральной” зубной пасты, не содержащей сахарина и других искусственных химических веществ. Ройбен Марк, в начале июля 2007 г. передавший бразды правления компанией Иану Куку, уходил победителем. Затеянная им реорганизация принесла результаты даже раньше, чем было заявлено. В 2006-2007 гг. компания направила сэкономленные в ходе реструктуризации средства на расширение маркетингового бюджета и создание новых продуктов по всем основным брендам. Там, где у Colgate не хватало собственных сил, она привлекала партнеров. Например, очень удачным стало сотрудничество с Forsyth Institute, неприбыльной научной организацией, специализирующейся на биологических и медицинских исследованиях полости рта и лицевой стороны черепа. По данным Euromonitor, доля Colgate на американском рынке зубной пасты возросла от 34,6% в 2001 г. до 36% в 2006 г., что помогло компании сохранить лидерство в данном регионе, хотя P&G после приобретения Gillette нарастила свои показатели за тот же период с 27,3% до 35,1%. Зато в глобальном масштабе Colgate контролирует треть мирового рынка зубной пасты, тогда как на долю P&G по итогам 2006 г. приходилось только 12,6% (правда, с тенденцией к дальнейшему увеличению). Международная экспансия Colgate в середине 2000-х годов была направлена прежде всего на усиление позиций в Латинской Америке, а также в таких странах, как Китай и Индия. Одновременно компания ушла с тех национальных рынков моющих средств, где не могла адекватно конкурировать с той же P&G, ликвидировав или продав тамошние подразделения. Сегодня американская экономика переживает не лучшие времена. Нарастает финансовый кризис, спад то ли уже наступил, то ли на пороге. Однако Colgate (как, впрочем, и P&G) входит в число компаний, которые аналитики называют финансово устойчивыми и относительно защищенными от возможных неприятностей. Как известно, перенесенные испытания делают нас сильнее (если, по Ницще, не убивают. — Ред.), а Colgate благодаря своему постоянному соперничеству с таким серьезным конкурентом, как P&G, наверняка, обладает высокой устойчивостью.

Опубликовано на сайте: 28.03.08
Автор: Сергей Пашкеев
Источник: www.business.ua