IT-эффективность: как выявить и правильно решить наболевшие вопросы

Компания уже давно опередила бы конкурентов, но что-то связывает ее по рукам и ногам. Возможно, проблема – в информационных технологиях? Как выявить и правильно решить наболевшие вопросы эффективности IT и соответствия IT бизнес-целям?

Информационные технологии, без которых сегодня никуда, продолжают оставаться головной болью большинства компаний, вместо того чтобы стать решением проблем. Исследование, проведенное экспертами Bain & Company среди более чем 500 топ-менеджеров западных компаний, показало: одни корпоративные IT-проекты выходят за рамки выделенных на них ресурсов, другие не обеспечивают планового эффекта при выполнении бизнес-задач, для которого внедрялись. Так, лишь 7% респондентов могут сказать, что IT обеспечивает рост и развитие их компаний: они инвестируют в информационные технологии на 6% меньше среднего уровня, а рост прибыли их организаций превышает средние показатели на 35%, если анализировать показатели продаж за последние три года. Для 8% участников исследования IT – нечто, живущее под девизом «не мешает, и ладно»: хотя бизнес-подразделениям мало проку от технологий, расходы на IT на 15% ниже средних, а рост прибыли компании – на 11% выше среднего. 11% респондентов довольны тем, как IT помогает решать бизнес-задачи, но затраты их компании на информационные технологии на 13% выше среднего уровня при росте прибыли на 14% ниже среднего. А вот для 74% респондентов информационные технологии – это только «техподдержка». Ни о какой помощи в решении бизнес-задач речи не идет, затраты на информационные технологии нулевые, рост прибыли при этом на 2% ниже среднего. Даже в тех компаниях, которые ставили решение бизнес-задач целью развития IT, бизнес-показатели либо никак не зависят от информационных технологий, либо – еще хуже – снижаются после внедрения прекрасных новых информационных систем.

Большей частью в таком положении вещей виноваты менеджеры, которые идут к повышению эффективности IT неправильными путями. Для многих менеджеров, например, «хорошие IT» означает «сложные IT». Это в корне неверный подход. Чем проще системы, приложения и другие элементы IT-инфраструктуры, тем выше шансы на эффективность. Если компания внедряет с десяток разных решений, каждое из которых удовлетворяет потребности только одного подразделения, то ни о какой эффективности информационных технологий речи быть не может. При этом стремление к максимальной результативности в решении бизнес-задач не означает автоматического упрощения IT. Чаще бывает как раз наоборот. И с этим надо бороться, находя универсальные комплексные продукты и минимально кастомизируя их.

При всем этом только 18% участников исследования Bain & Company убеждены, что затраты на информационные технологии идут на пользу бизнес-подразделениям, то есть увязаны с бизнес-целями компании. И лишь 15% респондентов считают уже работающие информационные технологии эффективными, надежными, лишенными чрезмерной сложности, обладающими обещанной при внедрении функциональностью и внедренными по плану, то есть в оговоренное время и в рамках запланированного бюджета. А почти три четверти участников исследования не воспринимают информационные технологии ни как эффективные, ни как соответствующие бизнес-целям компании.

Получить адекватную картину того, что творится в сфере IT, компания может с помощью двух серий вопросов.

Об эффективности:

• IT-проекты внедряются вовремя, в соответствии с бюджетом и точно с тем функционалом, который требуется для достижения выдающихся бизнес-результатов?
• IT-системы работают гладко и надежно?
• В компании немного IT-приложений с полностью или частично дублирующимся функционалом?
• Элементы IT-инфраструктуры физически локализованы в нескольких местах, а не разбросаны по разным территориям?
• Вспомогательные функции IT отдаются на аутсорсинг, а ключевые и уникальные, от которых зависит бизнес, выполняются корпоративными специалистами?

О соответствии бизнес-целям:

• IT-подразделение в полной мере понимает бизнес-цели и приоритеты?
• Приоритеты в развитии IT и бизнеса увязаны между собой?
• Бизнес-подразделения активно участвуют в IT-проектах и инвестируют в них?
• IT-системы предоставляют бизнесу нужную информацию, в нужной форме, в нужное время и в нужном месте?
• В управлении ключевыми IT-функциями (например, инфраструктурой и архитектурой) соблюдается баланс между интересами компании в целом и различных отдельных бизнес-подразделений?

Ответы на эти вопросы вас не порадовали? Не расстраивайтесь, это не смертельно. Главное – не спешите сразу полностью менять штат IT-департамента. Как правило, это не помогает. Новые люди действуют по старой схеме, и скоро вы обнаруживаете, что прежние проблемы никуда не делись, только усугубились за счет того, что новой команде нужно еще и время на адаптацию. Гораздо больше вам поможет следование трем «ПРавилам».

ПРостота. Да, именно она – не наращивайте, а уменьшайте сложность информационных технологий. Это означает замену старых, особенно самописных систем – по максимуму, а кастомизацию и доработку новых, типовых – по минимуму. Это означает разработку, внедрение – и соблюдение! – корпоративных стандартов. Наконец, это означает построение новых решений в рамках простой, стандартизированной инфраструктуры. Такой подход поначалу требует значительных инвестиций и много времени, но в перспективе он позволяет экономить и время, и деньги. Поэтому он предпочтителен, хотя мгновенного эффекта от него не видно. Сложность информационных технологий может нарастать незаметно, но есть хороший инструмент отслеживания ее степени – отношение затрат на поддержку действующих элементов IT-инфраструктуры к инвестициям в разработку новых. Если это отношение растет – пора упрощать.

ПРавильный аутсорсинг. Эффективные информационные технологии многофункциональны. Нужно делать все, от техподдержки до разработки и интеграции инновационных бизнес-приложений. По традиции как можно больше функций внутренний IT-департамент берет на себя. Однако пришло время аутсорсинга – рутину вполне можно доверить сторонним специалистам. А штатные специалисты смогут сосредоточиться на критически важной для бизнеса работе, связанной с ключевыми функциями организации в целом. Задайте себе вопрос: какую дополнительную ценность наш IT-департамент может привнести в результат этой работы, по сравнению со сторонними подрядчиками? Если ответ – «никакую», ваш путь – аутсорсинг. Под ним можно подразумевать и использование «коробочных» решений. Помните только, что и аутсорсинг должен быть эффективным.

ПРозрачная отчетность. Эффективности не будет, пока и IT-, и бизнес-подразделения не научатся полностью отчитываться по результатам использования информационных технологий, в том числе, в соотношении с потраченным временем и бюджетом. Для реализации этой очевидной истины недостаточно просто приказать всей компании «с завтрашнего дня полностью отчитываться по IT». Прозрачность и подотчетность – результат организационных изменений: менеджмент получает нужную информацию для отслеживания темпов прогресса, сотрудники IT-департамента несут ответственность за конкретные результаты, линейные менеджеры получают необходимые им IT-ресурсы и вместе с IT-менеджерами отслеживают работу по проектам, в которых они заинтересованы. И все это привязано к жесткой системе конкретных параметров.

Эффективность информационных технологий важна настолько, что ради нее компании даже готовы иногда пожертвовать увязкой IT-разработок с бизнес-целями. И, поскольку эффективность означает централизацию и упрощение информационных технологий, некоторым бизнес-подразделениям приходится отказываться от мечты о приложениях, точь-в-точь соответствующих их специфическим потребностям. Однако в идеале IT должны решать все – все до одной – проблемы каждого бизнес-подразделения. Ведь именно такое сочетание соответствия бизнес-целям и эффективности дает, в конце концов, уровень затрат на IT ниже среднего, а бизнес-показатели – выше средних. Оптимальная ситуация – когда информационные технологии не поддерживают развитие компании, а обеспечивают, обуславливают его. Однако ее можно наблюдать лишь в компаниях-пионерах, таких как Nestle, FedEx, Wal-Mart и Dell. И для каждой из этих компаний такое положение вещей – результат скорее непрерывного движения вперед, чем какого-либо одномоментного шага.

Опубликовано на сайте: 22.11.07
Автор: Светлана Шишкова
Источник: www.e-xecutive.ru