Ловушки франчайзинга – опыт России

Франчайзинговые отношения в России нередко напоминают авантюрный роман без happy-and. Покупка права использовать известную марку вместе с отлаженными технологиями развития бизнеса не гарантирует успеха. Тиражирование собственного опыта для создания дружного монобрендового «семейства» может обернуться клонированием конкурентов. Где же скрыты ловушки франчайзинга?

Схема взаимодействия партнеров франчайзингового союза, на первый взгляд, проста, понятна и красива. Франчайзер - компания, создавшая успешный бизнес, раскрутившая торговую марку, передает другим предпринимателям модель ведения дел в рамках заданных стандартов. Франчайзи (покупатели франшизы) платят паушальный взнос - «входной билет» в сеть и ежемесячно отчисляют «старшему товарищу» роялти - фиксированную сумму или определенный процент с оборота. Еще лет 10 назад такой способ ведения бизнеса в России был в новинку: в этот период реализовывались единичные проекты в Москве и Петербурге. Утвердившись на столичных рынках, франчайзинговые отношения постепенно вливаются в деловой ритм российской глубинки.

Добро пожаловать в «семью»

Сегодня в российских регионах наблюдается повышенная активность франчайзингового предпринимательства. И, по прогнозам аналитиков, пик купли-продажи франшиз еще впереди. Франчайзеры бороздят российские просторы в поисках надежных региональных партнеров. Все больше предпринимателей стремится строить свой бизнес, пользуясь чужим брендом. Благо выбор предложений широк: от торговли сувенирами или бижутерией под малоизвестной вывеской (стоимость такой франшизы $4-15 тыс.) до известного респектабельного ресторанного бренда (стоимость порядка $500 тыс.). Наибольшим спросом на региональных рынках пользуются недорогие франшизы стоимостью до $30 тыс. А наиболее активно франчайзинговые отношения развиваются на динамично растущих рынках.

Пальму первенства держит розничная торговля (во всех ее проявлениях) - на этот сектор приходится около половины всех продаваемых франшиз. Кроме того, активно покупаются «входные билеты» в сети общепита, турбизнеса, индустрии развлечений. На последнем месте - производственные франшизы. Эксперты считают, что по мере роста конкуренции в ближайшие годы начнется бум спроса на производственные франшизы.

Точной статистики о том, сколько сегодня франчайзинговых сетей функционирует в России, не существует. По одним подсчетам - порядка тысячи, по другим - 300-600. По оценкам Торгово-промышленной палаты России, количество реально действующих франчайзинговых «семей» не превышает 150, из них успешны не более сорока.

Срок жизни средних малоуспешных франчайзинговых «семейств» короток - 2-3 года, после чего многие сети либо распадаются на разрозненные сегменты, либо прекращают существование. Известные сети, созданные иностранными игроками или по классическим западным канонам, живут гораздо дольше. Пока подавляющее большинство франчайзинговых проектов, реализуемых в России, - иностранного происхождения. Соотношение сейчас примерно 8-10 к одному, однако в течение ближайших нескольких лет оно может измениться в пользу «наших».

Уже сейчас список успешных зарубежных и столичных франчайзорев пополняют региональные игроки. Примером могут служить нижегородское производственное объединение «Славянская мебельная компания» с франшизой «Меббери», рязанская ГК «Спортмастер», развивающая мультифраншизную программу, самарское «Эльдорадо».

«Неважно, где возникла франшиза - за рубежом, в столице, на периферии, - говорит Геннадий Кочетков, вице-президент по развитию бизнеса Subwey Russia Franchising Company, LLC (г. Москва), - важно, как она построена и какие идеи заложены в концепцию. А в целом региональные франчайзеры ведут себя точно так же, как и московские игроки».

Скованные одной сетью

С какими целями обычно заключаются франчайзинговые союзы? Развитие собственного дела под чужой вывеской обычно рассматривается как предсказуемые инвестиции, шанс заработать на идее, уже не раз продемонстрировавшей свою эффективность, не изобретая велосипеда получить отстроенные бизнес-процессы, готовый портфель потребителей, лояльных данной марке. Создателям франшиз продажа бизнес-«трафаретов» позволяет осуществлять региональные экспансии и завоевывать «чужими руками» новые рынки. Кроме того, развитие франшизных программ дает новый импульс для дальнейшей раскрутки бренда, в том числе и посредством расширения возможностей продвижения за счет получаемых от франчайзи взносов в рекламный фонд.

Таким образом, не осуществляя классического слияния-поглощения, одни компании расширяют сферы влияния, а другие оказываются «под крылом» сильной торговой марки. По сути, франчайзинг должен работать на объединение и развитие взаимодействия членов «большого семейства» в решении общих проблем. На Западе франчайзер и его «детки» традиционно выступают единым фронтом против натиска конкурентов, их союз основан на позитивном, уважительном отношении друг к другу.

В российской практике зачастую все складывается по-другому. Заключение франчайзингового союза подчас перерастает в процесс «возведения баррикад», который нередко (и к обоюдной пользе несостоявшихся партнеров) завершается еще на стадии переговоров. Но порой бизнесмены уже после оформления сделки превращаются в «заклятых друзей». Франчайзи, ограниченный сводом жестким правил, ощутив себя в роли подневольного лица, может попытаться уйти от «семейных» стандартов в сферу «вольного творчества», повышая доходность предприятия в ущерб репутации франчайзора. А «отец семейства», в свою очередь, начинает все туже «закручивать гайки» контроля, пытаясь повлиять на строптивого партнера, или открывает неподалеку конкурирующую точку.

В отсутствии сложившейся культуры франчайзинговых отношений изначально здоровая идея при воплощении на российской почве приобрела национальный колорит - повышенные риски и эффект «черного ящика». Простота схемы таит для участников отношений массу ловушек - юридических, организационно-управленческих и психологических. Почему так происходит?

Франчайзинг: повод для провала

Одной из основных причиной возникновения проблем, ведущих к провалу в создании франчайзинговых «семейств», по мнению аналитиков, является изначальная технологическая и управленческая неготовность компании-франчайзера к тиражированию собственного опыта в масштабах отдельного региона, округа или всей страны. В свою очередь, это ведет к несогласованности действий как внутри самой материнской структуры, так и в ее взаимоотношениях с франчайзи.

Создание сети не ограничивается формальной продажей франшиз, а в классическом варианте предусматривает поддержку и сопровождение франчайзи (хотя бы на старте), что требует от франчайзора внедрения новых технологий управления бизнесом и формирования соответствующей инфраструктуры. Прежде чем делиться опытом, по мнению г-на Кочеткова, сначала имеет смысл потренироваться, обкатать схему тиражирования готовых решений и лишь после этого выходить на рынок с предложениями о продаже франшиз.

«Поначалу мы открывали только собственные офисы в пределах Москвы, - вспоминает Алексей Никонов, директор по развитию сети туристических агентств VKO Club. - На данном этапе был наработан достаточный опыт, который, на наш взгляд, можно было бы ретранслировать на другие агентства, и мы решили использовать такую возможность для выхода в регионы. Только после открытия 50 собственных агентств мы стали развивать франчайзинговую схему работы».

«Спонтанное» и неподготовленное заключение франчайзинговых отношений ведет к возникновению организационно-управленческого хаоса внутри головной структуры, в частности, к нарушению баланса между полномочиями и ответственностью менеджеров, участвующих в реализации франчайзингового проекта, отсутствию целостной картины положения дел на предприятии, непрозрачности материально-финансовых потоков, информационной перегруженности топ-менеджмента.

Отсюда, кстати, проистекает распространенное хроническое заболевание российского франчайзинга - некачественная проработка франшиз. Пытаясь сэкономить время, финансовые и кадровые ресурсы на разработке и внедрении франчайзинговой программы, ожидая быстрый доход при минимальных вложениях, франчайзеры создают так называемые «дутые» франшизные пакеты, выставляя на рынок с виду вполне привлекательные, а в реальности неэффективные предложения.

В дальнейшем это грозит осложнениями в сотрудничестве с партнерами. В конечном итоге франчайзер рискует и сеть не построить, и нанести серьезный ущерб основному бизнесу, приносившему до сих пор стабильный доход. Для того чтобы избежать этой ловушки, эксперты рекомендуют, в первую очередь, четко формулировать цели развития франчайзинговых программ на базе собственного бизнеса. Причем, развивая эту сферу деятельности, целесообразно создать в компании специальное подразделение, которое будет заниматься только данным направлением.

Свободная зависимость

Порой компания, желая расширить сферу влияния, начинает торговать франшизами, не до конца понимая сути франчайзинга и рассматривая предприятия франчайзи как свои собственные. Действительно, союз с франчайзи чем-то напоминает отношения с контрагентом и одновременно смахивает на взаимодействие с собственным структурным подразделением (например, в вопросах соблюдения единой технологии бизнеса). Но при этом франчайзи, будучи самостоятельным в юридическом плане, не является подчиненным лицом, беспрекословно выполняющим приказы «командования». Франчайзинг предполагает осуществление взаимодействия на принципах партнерского равноправия.

Необходимо отдавать себе отчет в том, что франчайзинг - это не вертикальная иерархия, на вершине которой франчайзер командует подчиненными ему франчайзи, а взаимодействие равных сторон, права и обязанности которых закреплены в специальных документах - франчайзинговом пакете. Соответственно, не только стиль работы, но и система платежей франчайзеру должна быть построена таким образом, чтобы каждой из сторон было экономически невыгодно отделяться друг от друга и действовать автономно. Как только «весы» распределения перемещаются в какую-нибудь одну сторону, справедливость отношений теряется, и отрицательный исход неизбежен.

Западня для франчайзера

Для продавца франшиз возникают две опасности. Первая - похищение идеи и успешных схем ведения бизнеса младшими партнерами и клонирование эффективного бизнеса, но уже под их собственными торговыми марками. Вторая - снижение репутации компании и ценности бренда в глазах потребителей ввиду несоблюдения «дочками» стандартов качества предоставляемых услуг.

Франчайзи может стать конкурентом компании-франчайзера: «приручив» клиентов, младший партнер нередко меняет вывеску (после завершения срока действия франчайзингового союза или после его досрочного расторжения), продолжая пользоваться отлаженными технологиями ведения бизнеса. Как отмечает юрист Азат Муртазин, консультант московской компании «FRANSH Стратегия роста», это один из тех ключевых моментов, которые необходимо предусматривать во франчайзинговом соглашении. Франчайзер должен учесть все возможные каналы ухода франчайзи вместе с секретами франчайзнра. В противном случае у создателя франшизы есть шанс повторить участь одной известной отечественной сети фаст-фуда, «расплодившей» более десятка аналогичных бизнесов, которые эксплуатировали идею и систему работы материнской компании, не имевшей инструментов пресечения подобных злоупотреблений.

По словам г-на Муртазина, есть проблема, которую действительно невозможно эффективно решить в нашей стране, - это охрана информации. Механизм охраны законодательно предусмотрен, но на практике тяжело реализуем, доказательную базу представить крайне сложно. Поэтому, как отмечает он, документы о неразглашении ценной информации, которые подписывают участники франчайзингового союза, имеют функции скорее психологического воздействия, нежели реальной правовой защиты.

Для многих франчайзеров серьезной проблемой является отсутствие у франчайзи уважения к используемой марке и желания поддерживать уровень ее репутации. Кстати, существует устойчивое мнение: если предприниматель - лидер, стратег, и при этом креативен и «свободолюбив», то франчайзинг не для него. Скорее всего, такому человеку, «сильному своим умом», будет просто тесно в заданных рамках правил и стандартов ведения бизнеса, и он будет воспринимать франчайзинговые обязательства не иначе как тиски или клетку. Возможно, это действительно так. По крайней мере, мне доводилось не раз слышать от некоторых успешных предпринимателей, что часто от покупки весьма привлекательных франшиз их удерживали «неудобные и неинтересные» условия работы со «старшим» партнером. (Причем речь шла не о финансовых взаимоотношениях, а о самом порядке ведения дел - формировании товарного ассортимента, кадровой политике, схеме работы с контрагентами, клиентами и т.д.)

Чтобы избежать рисков, эксперты рекомендуют франчайзерам при подготовке франшиз как минимум регламентировать процедуры ведения бизнеса, оформить и защитить объекты интеллектуальной собственности, определить размер издержек, предшествующих получению прибыли, проанализировать и оценить состояние существующих товаропроводящих сетей, просканировать рынки, на которых предполагается работать и возможность постоянной поддержки франчайзи. Не лишним будет выработать политику привлечения франчайзи и критерии их отбора, сформировать систему всех выплат, которые будут производить покупатели франшиз, и разработать стратегию выхода из бизнеса.

Немаловажная задача для франчайзера - рассчитать оптимальную плотность сети, чтобы избежать конфликта интересов франчайзи, работающих на одной территории. К одновременному развитию сети собственных предприятий также стоить подходить очень осторожно: если франчайзи почувствует, что старший партнер с ним конкурирует, а не поддерживает, это сведет к нулю успешность франчайзинговой программы.

Опасности для франчайзи

Для младших партнеров франчайзинг тоже таит немало ловушек, тем более что франчайзи принимают на себя капитальные затраты по открытию предприятий. А природа возникновения рисков, как правило, во всех случаях одна - невнимание к деталям и условиям договора с франчайзорем, переоценка собственных возможностей без учета специфики рынка, на котором придется воплощать чужую идею.

Пожалуй, одним из наиболее серьезных рисков для франчайзи является непродление договора после окончания его срока. Такая ситуация характерна для товарных франшиз, которые продаются на короткие сроки (1-3 года). К этому моменту предприниматель, возможно, еще толком не успел встать на ноги, а франчайзер инициирует изменение условий сотрудничества или вовсе не желает продлевать договор. А порой, видя, что дела у младшего партнера идут успешно - «клиент созрел», франчайзер после истечения срока действия франшизы открывает в том же месте собственную точку.

Как это происходит? Например, в контракте владелец бренда может прописать условия по бесплатной переуступке прав по аренде помещения и выкуп действующего предприятия по стоимости, определенной франчайзером. Подобный пункт договора «сигналит» о том, что, если бизнес пойдет успешно, франчайзи рискует потерять все.

А порой, покупая франшизу, предприниматель получает «пустышку». К примеру, франчайзер устно обещает мощное сопровождение бизнеса - технологии управления, отлаженные логистические схемы, тренинги для персонала, рекламу. А позже выясняется, что в договоре все обязательства материнской структуры прописаны весьма туманно. В реальности младший партнер получает лишь возможность пользоваться торговой маркой и массу ненужных обязательств.

Впрочем, и поддержка франчайзера не гарантирует успеха. Завышенные ожидания и иллюзия того, что успешная технология будет эффективна везде и при любых обстоятельствах, часто приводит к неокупаемости инвестиций. Приобретая франшизу с правом использования серьезного бренда, предприниматель часто забывает о том, что одновременно он приобретает целую систему взаимоотношений с внешней средой, которая далеко не всегда соответствует текущей рыночной ситуации.

А порой предприниматель становится жертвой собственной наивности, пуская управление бизнесом на самотек, полагая, что открытое по франшизе предприятие будет успешно работать без его участия. В итоге вместо ожидаемой прибыли франчайзи получает утомительное и разорительное «развлечение».

________________________________________

Торговая лихорадка

По данным Российской Ассоциации Франчайзинга, количество франчайзинговых проектов в стране ежегодно удваивается. В настоящий момент в России работает около 300 франчайзоров (на родине франчайзинга, в США, - в 5 раз больше). Наиболее динамично франчайзинг развивается в розничной торговле - на этот сектор приходится более 53% всех проектов. Причем «франшизная лихорадка» наблюдается как в непродовольственном ритейле (Sela, Oggi, «Спортмастер»), так и в продовольственном («Копейка», «СПАР» и др.).

Во многом развитию регионального франчайзинга способствует активное строительство торговых и торгово-развлекательных комплексов. По прогнозам аналитиков ИА INFOLine, в 2008 г. увеличение оборота российской розничной торговли составит 10,5% к уровню прошлого года, а в 2010 г. - 8,4% относительно 2009 г. Согласно оценкам экспертов РБК, постепенно крупные сетевые игроки придут на смену отдельным магазинам - поглотят их или выдавят с рынка. Основным средством спасения для «одиночек» станет франчайзинг. По прогнозам, к 2010 г. доля франчайзинговых магазинов в совокупном торговом обороте вырастет в несколько раз и составит 45-65%.

________________________________________

От Зингера к McD

Родоначальником франчайзинга считается Исаак Зингер - основатель всемирно известной компании-производителя швейных машинок Singer Sewing machine company. К 1851 г. фирма Зингера обладала массовым серийным производством, позволяющим поддерживать демократичные цены, однако не имела налаженной разветвленной по всей территории Штатов системы сервисного обслуживания. Чтобы восполнить этот пробел, была создана франчайзинговая программа, в рамках которой Зингер предоставлял независимым фирмам исключительные права на продажу и ремонт швейных машин. Зингеровские франшизы, по сути, были дистрибьюторскими соглашениями с дополнительными обязанностями франчайзи по техобслуживанию.

Классический товарный франчайзинг начал развиваться в США в 1920-е гг. Вместе с товаром оптовики предоставляли розничным магазинам свою торговую марку при полном сохранении независимости предприятий, а вместе с этим - дополнительные скидки.

В 1930 г. франчайзинг освоили нефтепереработчики, создавшие сети франшизных бензоколонок. А в 1955 г. американец Рэй Крок основал компанию McDonald`s System Inc., которая уже тогда стала полным прототипом современного франчайзинга формата Business Format Franchisings, когда вместе с брендом передаются технологии ведения бизнеса и корпоративная культура.

________________________________________

Юрий Кузьмичев, генеральный директор магазина готового бизнеса

Одна из самых главных причин неуспеха франчайзинговых проектов в регионах - это отсутствие гибкости в предложениях компаний-франчайзорев. К сожалению, многие франшизы, на мой взгляд, совсем не «заточены» под регионы. Франчайзеры приходят на региональные рынки с московскими ожиданиями. Среди поступающих предложений очень много франшиз, успешных лишь в рамках Садового кольца, поскольку в них заложены цифры, которые регионам в принципе достичь невозможно. Например, в планах пишутся нереалистичные обороты, завышенные в 5-6, а иногда и в десятки раз.

Далеко не каждый франчайзер использует гибкий подход в политике развития сети - умеет подстраиваться под возможности партнеров и учитывает особенности ситуации в том или ином регионе. Многие франчайзи, которых постигла неудача, рассказывают о том, что во время переговоров им рисовали радужные перспективы, и лишь во время реализации проекта выяснялось, что не все так замечательно.

________________________________________

Сколько платит франчайзи

В России, по данным московской компании «FRANSH Стратегия роста», наиболее востребованы недорогие франшизы до $30 тыс. Среднестатистический предприниматель готов стать франчайзи при условии, что общие инвестиции на открытие бизнеса не превысят $100-150 тыс., включая паушальный взнос и стартовые затраты (покупка оборудования, аренда помещения, ремонт, кадровые расходы и т.д.).

Самые демократичные по цене и объему инвестиций франшизы сосредоточены в турбизнесе, в сфере услуг (консалтинг, торговля недвижимостью) и в торговле одеждой, обувью, косметикой, бижутерией среднеценового сегмента.

Так, общий объем инвестиций для открытия турагентства под маркой «ВКО Клуб» составит 5-30 тыс. у.е. при вступительном взносе 3 тыс. у.е. и роялти 500 у.е. в месяц независимо от оборота.

Партнер риэлторской компании «Century 21» уплачивает паушальный взнос в $25 тыс. плюс роялти (6% от выручки) и отчисления в рекламный фонд (2% от выручки).

Гораздо более серьезных затрат требует обслуживание франшизы в сфере общепита и фитнес-услуг. Так, франшиза «Ростик’с - KFC» стоит $40900 - это паушальный взнос, плюс к нему - ежемесячные роялти в размере 6% и 5-процентные отчисления в маркетинговый фонд от объема реализации. Для открытия заведения быстрого обслуживания «Ростик’с - KFC» в торговом центре необходимы инвестиции в размере от $250 тыс., а для предприятия с отдельным залом площадью 250-300 кв. м размер инвестиций на оборудование и подготовку к открытию составит от $450-500 тыс.

При заключении договора на покупку франшизы «IL Патио» франчайзи оплачивает паушальный взнос в размере $40 тыс. После открытия предприятия ежемесячно головной структуре выплачивается роялти в размере 6% от выручки и еще от 2% до 4% на национальный маркетинг и рекламу. Стандартный ресторан «IL Патио» общей площадью 320-350 кв. м требует затрат из расчета $1500 на кв. м.

Бутербродный ресторан Subway при размере паушального взноса за франшизу в $10 тыс. и роялти 8% требует инвестиций от $108 тыс. на фуд-кортах и порядка $250 тыс. для отдельно стоящего здания. Для открытия японского ресторана «Якитория» только единовременный платеж составит более $300 тыс. Свыше $1 млн требуется для открытия фитнес-клуба Golds Gym.

Опубликовано на сайте: 25.03.08
Автор: Анна Глуховская
Источник: www.extra-n.ru