Лояльность сотрудников: почему они с нами?

Всегда ли необходимо лелеять лояльность сотрудников компании, и какие наиболее типичные ошибки при этом - исследовал «Простобанк Консалтинг».

Самый лояльный сотрудник

Для понятия лояльности существует много определений. В основном все они сводятся к одному: лояльность – это верность и преданность чему-либо. Например, компании, где работаешь, своему непосредственному руководителю, директору фирмы и общему делу. С таких позиций самым лояльным по отношению к фирме является ее владелец – если, конечно, он трудится вместе со всеми. Но чья лояльность действительно влияет на эффективную работу компании – так это лояльность ее сотрудников.

Именно этот своеобразный патриотизм определяет, готовы ли работники стоять за интересы компании, как за свои собственные, будут ли они работать как львы и легко ли их будет переманить конкурентам.

При этом главное понять, что для большинства компаний важна лояльность каждого сотрудника без исключения: и уборщицы, и охранника, и менеджеров всех уровней, и других специалистов.

Почему лояльность важна

Кроме приятных эмоций, которые испытывает владелец компании, когда сотрудники преданы руководству, фирме и общему делу, существует масса других причин, по которым HR-отделы трудятся над лояльностью персонала.

«Кадры решают все», «люди - самый важный актив компании», потому что от их поведения и эффективности работы зависит успех компании. Кроме этого, лояльные сотрудники никогда не будут заниматься шпионажем, не выдадут конфиденциальную информацию, не уйдут к конкурентам, не будут изнутри подтачивать компанию интригами, ничегонеделаньем и заниматься другими вредными для производства вещами.

Однако лояльность – дело тонкое. Специалисты любят говорить, что она либо есть, либо нет, и искусственно ее не сделаешь. Тем не менее, есть определенные способы развить преданность сотрудников и поддержать ее. Равно как есть и типичные ошибки, которые губительно влияют на лояльность.

Как развивается преданность

Во время развития бизнеса, когда компания проходит различные ступени своего развития, изменяется и отношение к ней сотрудников, а, следовательно, и лояльность. Это происходит поэтапно, со своими взлетами и кризисами.

Начало существования организации – время высокой лояльности сотрудников, которые полны инициативы и энтузиазма, увлечены общей целью развития компании. В этот период фирма напоминает большую семью. А уже приблизительно на третий год существования, как правило, наступает первый кризис, связанный с перестройкой компании в большую системную организацию. Сотрудников стало больше, и, как следствие, отношения между ними – менее близкими.

Специалисты советуют руководителям компаний именно с этого периода начинать уделять больше внимания вопросам развития и мотивации персонала и быть готовым к тому, что некоторые из старых сотрудников не смогут принять новые правила игры и захотят уйти.

Лояльность: общие меры

Есть универсальные способы поддержания лояльности, которые действуют на всех членов команды предприятия. Сюда входят:

• высокое вознаграждение труда,
• возможность самореализации, карьерного и личностного роста,
• социальный пакет,
• здоровая атмосфера в коллективе,
• порядочность и честность руководства по отношению к сотрудникам,
• выполнение условий контракта,
• хорошие условия работы (рабочее место и сопутствующие факторы удобств),
• корпоративные мероприятия и приятные «мелочи» вроде частично оплачиваемых компанией путевок в детские лагеря.

В добавок к вышеперечисленному последние исследования (компании Avaya) показали, что 94% всех работников в Европе хотели бы иметь гибкий рабочий график. Соответствующие возможности у фирмы могут существенно повысить желание сотрудников работать именно на нее.

Кроме того, лояльность, а, следовательно, и продуктивность работы сотрудников, повышают премии. Здесь важно взять на вооружение правильную систему их начислений: поощрять не по графику, что совсем неэффективно, а по окончании определенного участка работы, качественно сделанного задания или каких-либо достижений.

Одна из главных находок удачного премирования – распределение части прибыли компании в равных долях между сотрудниками всех уровней раз в полгода или в год. Так люди ощущают свою значимость для компании, получают эффект «работы для себя» и понимают, что чем больше вложат в компанию, тем больше получат взамен.

Кроме премий важна и простая похвала. Ее можно использовать достаточно часто – чтобы справедливо отметить успехи сотрудников и их профессиональные качества и чтобы поднять боевой дух. К похвале у людей привыкания нет.

Что касается «силовых» методов контроля деятельности сотрудников, то они полезны только тогда, когда работа не творческая и не требует высокой квалификации. Например, рытье канавы или покраска забора в один цвет. В остальных случаях – это губительно для лояльности.

«В компании, где я раньше работала, широко применяли крупные штрафы за значимые ошибки сотрудников. Мы все трусились и боялись, а вот желания работать лучше это не прибавляло. Наоборот, отрезвляло, как ведро холодной воды. Правда, один раз мой непосредственный начальник, заметив серьезную ошибку с моей стороны, не стал меня штрафовать. Так я на следующей неделе всех порвала по продуктивности – настолько это на меня повлияло!» - рассказывает журналист Вероника Романова.

Лояльность: важные тонкости

Развивать лояльность необходимо продумано и внимательно. Потому что иначе можно навредить. Например, менеджерам по продажам нужна не дружелюбно-семейная атмосфера, а конкурентная, поэтому вряд ли стоит организовывать им корпоративные мероприятия с целью усиления командного духа.

Также важно «не переборщить». Например, ощущение сотрудником своей значимости для компании и неоценимости личного вклада в ее развитие – почти всегда важный фактор повышения лояльности, однако может побудить его переоценить себя и пойти искать «адекватных его гениальности» предложений в другую компанию.

Не перестараться важно еще и с корпоративными мероприятиями. «У нас копоративы или просто рабочие неофициальные встречи были почти каждую неделю и считались обязательными, так они превратились не в праздники, как это должно быть, а в нудную обязаловку», - рассказывает менеджер передовой IT компании Леонид Савченко.

Еще одна частая ошибка – слепые попытки повысить лояльность без учета этапов развития и потребностей компании. Например, если проблема сотрудников – это непонимание целей компании и стратегий бизнеса или недостаток профессиональных знаний, то самые лучшие соревнования на природе, которые прекрасно поднимают командный дух, будут пустой тратой времени и ресурсов.

Поэтому главное правило – все приемы индивидуально по потребностям компании.

Кроме вышеперечисленного, не стоит искусственно нагнетать потребность в лояльности: люди почувствуют, что их лояльность – это требование. А никто не может любить по приказу.

Каждому сотруднику – свой пряник

Мудрые HR-директора знают, что лояльность нуждается в поддержке не только в целой компании, а и у отдельно взятых личностей. Дело в том, что у каждого человека свое представление об идеальной работе. Кроме этого, на каждого сотрудника влияют разные методы повышения лояльности: кого-то наиболее поощряют публичные похвалы, другого – прибавка к жалованию. Одни любят, когда им прямо указывают на ошибки, а другие – очень чувствительны к замечаниям. При чем использование правильного «ключика» к каждому работнику повышает его производительность труда больше, чем наполовину.

Важно и то, что сотрудник, который только поступает на работу, уже обладает определенным уровнем лояльности в силу своих личностных характеристик, мотиваций и отношения к компании, в которую устраивается. То есть некоторые люди будут особенно преданы компании просто потому, что они от природы патриоты, другие – найдут в ней именно то, что им важнее всего. Главное – определить индивидуальные факторы, которые влияют на лояльность у данного человека.

А может не нужно никакой лояльности?

Каждая компания решает для себя, нужно ли ей поддерживать лояльность сотрудников. Ведь еще есть масса других вариантов, например, ориентация фирмы на привлечение кратковременных сотрудников, которым не надо повышать зарплату и которые вполне могут справиться с необходимыми заданиями, а взамен могут приобрести нужные им навыки.

Кроме того, есть варианты удержания сотрудников и без работы над их лояльностью. Например, льготным корпоративным кредитованием. «Я получил международную премию как профессионал своего дела, и, естественно, попросил прибавки к своей очень уж скромной зарплате. А мне не дали», - рассказывает Виталий Азаренко. – Конечно, я захотел уйти. В другой компании мне бы в два-три раза больше платили. А не могу. Взял корпоративный кредит и должен еще восемь лет отрабатывать».

Еще один способ – вкладывать деньги в образование сотрудников. Виктор Котляренко прошел за счет своей компании несколько дорогостоящих сертификаций. «Теперь если я захочу уйти из фирмы раньше, чем через 2 года, как прописано в моем трудовом договоре, то должен буду вернуть компании стоимость моего обучения – ощутимая сумма в долларах с четырьмя нолями. Поэтому увольняться не буду точно».

Однако прежде чем избирать стратегию поведения с сотрудниками, следует помнить, что альтернативные методы удержания работников отнюдь не исключают их нелюбовь к фирме, которая может вылиться в негативные последствия – от умышленных интриг, раздоров и завала своей части работы – до шпионажа на конкурентов.

Опубликовано на сайте: 20.08.08
Автор: Олеся Блащук
Источник: www.prostobiz.com.ua